Her beskrives baggrunden for arbejdet med den organisatoriske dimension. Dertil knyttes

• en beskrivelse af projektets ledelsesmodel
• eksempler på mulige anvendelser af ledelsesmodellen
• fasespecifikke vejledninger til de fire teams (fase 1, fase 2, fase 3, fase 4)
• en organisatorisk refleksionsskabelon

Det er efterhånden alment accepteret viden, at udviklingsprojekter uden organisatorisk forankring ikke bidrager til nævneværdig og vedvarende udvikling på skoler. Den organisatoriske udviklingsdimension i IDDL skal ses i sammenhæng med og understøtte det didaktiske arbejde samt inddragelsen af teknologi igennem alle fire faser. Overordnet kan man sige, at skolens deltagelse i IDDL (demonstrationsskoleprojektet) med den tilhørende udviklingsindsats i sig selv er en organisatorisk intervention på skolen. Det drejer sig om den samlede kompetenceudvikling ud fra projektets materialer, som gennemføres af CFU-konsulenterne gennem et længerevarende samarbejde på seminarer og de mellemliggende online-perioder. Mere konkret består den organisatoriske udviklingsindsats af specifikke materialer til forskellige teams, som forventes at påtage sig et bevidst arbejde med projektets formål og på lang sigt at opbygge en vedvarende innovativ organisation.

Mens den didaktiske dimension fokuserer på elevernes tilegnelse, udgør den organisatoriske udviklingsindsats et lærings- og innovationsrum for skolens personale. Det grundlæggende i innovative læringsrum er, at de skabes og forhandles ud fra deltagernes erfaringer og ønsker, og der er tale om en fælles opdagelsesrejse, som knytter sig til de professionelle udfordringer. Alt efter skolens udgangspunkt forventes det, at skolen etablerer og/eller udbygger sådanne organisatoriske lærings- og innovationsrum. Projektets materialer og konsulentarbejde søger at rammesætte og stilladsere denne proces.

Overordnet ses to hovedspor inden for skoleledelse: et pædagogisk og et transformativt. I IDDL er disse to spor knyttet sammen til en pædagogisk-transformativ tilgang gennem Fire-teamstrukturen, som samtidig understreger et distribueret ledelsesperspektiv, og gennem en organisatorisk refleksionsmodel, dvs. ledelsesmodellen. Fire-teamstrukturen og arbejdet med ledelsesmodellen beskrives nedenfor.

Mål med den organisatoriske indsats

Det er væsentligt, at den organisatoriske indsats ikke hovedsagelig kommer til at dreje sig om selve organisationen eller organiseringen, men at drøftelserne holder fokus på det innovative med it-understøttet undervisningsdifferentiering, som fører til større inklusion. Med andre ord består den organisatoriske indsats i:

1. At stilladsere lærernes arbejde med planlægning, afvikling og evaluering af undervisningsaktiviteter med fokus på undervisningsdifferentiering i digitale læringsmiljøer.
2. At stilladsere skoleledelsens og vejlederes arbejde med løbende at understøtte og sikre den professionelle videreudvikling og kvalificering af uddannelsesaktiviteterne på skolen med fokus på undervisningsdifferentiering i digitale læringsmiljøer.
3. At fremme videndeling, professions-, praksis- og organisationsudvikling på skolen som samlet organisation med fokus på undervisningsdifferentiering i digitale læringsmiljøer og på lang sigt.
    

Fire-teamstrukturen

Ud over det strategiske formål, at opbygge en innovativ skoleorganisation, sigter den organisatoriske dimension på at bidrage til understøttelse af aktiviteterne i hverdagen på skolerne. I IDDL skal der foregå et bevidst organisatorisk arbejde på fire niveauer: ledelses- og vejlederniveau, det pædagogisk-didaktiske niveau (lærere) og på et formaliseret samarbejdsniveau på tværs af de nævnte, nemlig i form af skolens udviklingsteam. Det er væsentligt at fremhæve, at meningen ikke er, at skolen opbygger en parallel projektorganisation, som efter projektet ophører, men enten opbygger eller tilpasser dens nuværende organisering til den nedenfor beskrevne Fire-teamstruktur. Det er ikke navnene på teamene, som er afgørende, men at skolen integrerer den personelle sammensætning af teamene og deres funktioner i dens organisation, som de fire teams har ansvar for.

• et ledelsesteam, som normalt dækker sig med skolens ledelse, og derfor også har det overordnede og strategiske ansvar for projektet
• et udviklingsteam, som sammensættes af repræsentanter fra skoleledelsen, vejledere, lærere og andre relevante parter, og som tildeles dels ansvar for skolens langsigtede udvikling, dels operativt ansvar for og koordinering af skolens forskellige udviklingsindsatser. Udviklingsteamet tager derfor også ansvar for IDDL og den interne vedvarende opskalering til hele skolen.
• et samlende vejlederteam, som tildeles ansvar for dels at rådgive ledelsen og udviklingsteamet med henblik på relevante udviklingsindsatser, dels operativt at understøtte aktuelle udviklingsindsatser til gavn for det pædagogiske personale og ikke mindst at understøtte vedvarende opskalering af udviklingsindsatser til hele skolen. Skolens vejledere skal efterhånden overtage arbejdet fra projektets konsulenter overfor det pædagogiske personale.
• pædagogisk-didaktiske teams omkring en klasse eller en årgang. Disse teams består af det pædagogiske-didaktiske personale om et læringsfællesskab (oftest en klasse eller årgang). Afgørende for disse teams er, at de ved siden af de daglige koordinationsopgaver opfattes som en vigtig brik i skolens udvikling med særlig vægt på undervisningsudvikling. Disse teams skal tildeles ansvar for gensidigt at kvalificere og udvikle skolens undervisning gennem kritisk-konstruktive drøftelser af undervisningsplaner, undervisningens gennemførelse og undervisningsevaluering. Med andre ord: teamene tildeles ansvar for at udvikle en fælles, systematisk og professionel planlægnings-, undervisnings- og evalueringspraksis, og bliver i stand til at opretholde den kvalitet under skiftende personale og ansættelser. En mødepraksis, hvor man åbent kan diskutere mere eller mindre vellykket undervisning, og en bank med gennemarbejdede og dokumenterede undervisningseksempler, er dertil central.

Ledelses- udviklings- og vejlederteamet skal især arbejde med den organisatoriske refleksionsskabelon, men de pædagogisk-didaktiske teams fortrinsvist arbejder med skabeloner til planlægning og evaluering og i mindre grad med den organisatoriske refleksionsskabelon.

Til hvert team og til hver fase findes der en vejledning for, hvilke konkrete handlinger der forventes.

Relationerne mellem de forskellige team og funktioner kan illustreres således:

Fem væsentlige aspekter for effektiv skoleudvikling

Til det organisatoriske arbejde har projektet udviklet vejledninger med mål og rammedagsordener til hvert teamniveau. Disse materialer understøtter overordnet arbejdet i hvert team ud fra fem aspekter, der i særlig grad understøtter effektive skolesystemreformer (ifølge Hattie med reference til Fullan):

1. Fokus på sammenhængen mellem undervisning, læring og evaluering
2. Fokus på en fælles undervisnings- og læringskultur
3. Fokus på understøttelse af nye undervisningstiltag med teknologi (ikke omvendt!)
4. Fokus på synergieffekter mellem de tre første punkter
5. Fokus på mandater og adgang til ressourcer, der hjælper skoler med at kende deres indflydelse på elevernes læring.

Refleksionsarbejde med ledelsesmodellen

Der er valgt en ledelsesmodel til at understøtte refleksioner og drøftelser vedrørende den organisatoriske dimension i alle fire teams og gennem alle fire faser. Modellen er således et gennemgående og tværgående understøttende refleksionsredskab, der støtter tydelig- og bevidstgørelser af skolens løbende arbejde med målsætninger og indsatser i forhold til de modellens fire ledelsesdimensioner. Modellen bruges ved, at de relevante målsætninger skrives i det midterste felt for at rejse spørgsmål, diskutere antagelser og forforståelser samt planlægge tiltag i forhold til modellens fire ledelsesdimensioner.

Der er knyttet en organisatorisk refleksionsskabelon til modellen, som indgår på forskellig vis i det organisatoriske arbejde i de fire teams.